Fakulta sociálních studií MU

Stimulační systémy

a systémy podílů

(aneb proč jsou prospěšné netradiční způsoby odměňování)

 

Ladislav Koubek

Politologie – psychologie

 

 

V této práci bych se chtěl zabývat různými způsoby odměňování zaměstnanců, které jsou napojeny na výkon zaměstnanců a výsledky firmy, a tak mají velice důležitou motivační funkci. Ty se v poslední době vedle klasické mzdy stávají stále důležitějšími jak pro zaměstnance (tvoří mnohde stále větší část jejich příjmů, uvádí do souladu pracovní výkon a plat), tak pro zaměstnavatele (představují výhody typu snížení nákladů, zlepšení pracovního nasazení zaměstnanců, možnost větší pružnosti v odměňování, zvětšení spolupráce a sounáležitosti).

Stimulační systémy jsou takové způsoby odměňování, které spojují odměnu s pracovním výkonem – a tak pochopitelně motivují pracovníka, aby tento výkon byl co nejvyšší. Ačkoli mohou zvýšit příjem pracovníka, mohou naopak snížit náklady zaměstnavatele, neboť se sníží náklady na jednotku produkce a zaměstnavatel vyprodukuje více kvalitnějšího zboží (nebo služeb), popřípadě nemusí zaměstnávat tolik zaměstnanců. Stimulační systémy na sebe mohou vzít mnoho podob.

Jednou z nejčastějších a nejjednodušších je tzv. úkolová práce. Pracovník je odměňován za každou vyprodukovanou jednotku. To se dobře uplatňuje třeba v zemědělství (např. množství sklizeného ovoce), jsou však práce, kde se dá použít jen s obtížemi nebo vůbec ne (recepční, manažer).

Výrobní příplatky jsou odměnou, kterou pracovník dostane při překročení určité úrovně výkonu. Tady je ale nutno dobře promyslet, aby byly příplatky opravdu motivující a aby v kolektivu nevzbuzovaly zbytečné emoce (hranice výkonu musí být pro dotyčného dosažitelná, dále musí mít pracovník možnost sám ovlivňovat svůj výkon – těžko se použije u běžícího pásu; nesmí zvýhodňovat pracovníky, kteří svou práci nekonají poctivě a zanedbávají některé méně viditelné věci). Výrobní příplatky mohou mít formu peněžní, ale také mohou být koncipovány jako čas – když třeba zaměstnanec zvládne svou práci za kratší dobu než stanoví norma, dostane k disposici určitý čas placeného volna.

Provize – velice jednoduše stanovitelný podíl z prodeje – nejčastěji bývá používána u prodejců. I zde je ale potřeba pamatovat na různé další působící faktory, tak třeba různí prodejci prodávají v regionech s nestejnou kupní silou obyvatel a nestejnou mírou konkurence.

Křivky růstu se používají k tomu, aby měli zaměstnanci stále možnost získávat odměny bez nutnosti povýšení, aniž by narazili na nějaký platový strop. Jsou totiž placeni na základě své produktivity a svých zkušeností. Firma prostě stanoví křivky znázorňující, jakým způsobem poroste v čase plat zaměstnance s určitým pracovním výkonem.

Zvýšení mezd podle zásluh – na základě hodnocení pracovního výkonu (zpravidla přímým nadřízeným) se pracovníkovi zvýší mzda. Tento způsob má ale své nevýhody – hodnocení nadřízeného může být příliš subjektivní a může zvýhodňovat jeho oblíbené zaměstnance (což přirozeně vede ke zhoršení vztahů na pracovišti). Také není dopředu jasně stanoveno, podle jakých kritérií se zásluhy posuzují – zaměstnanci tak přesně neví, co se od nich čeká.

Odměna za znalosti spočívá v tom, že pracovník není hodnocen jen za svůj bezprostřední výkon – tedy za to, co pro firmu udělal, ale za to, co by pro ni mohl udělat, jakou má pro ni tedy hodnotu. Pracovníci jsou motivováni k tomu, aby rozšiřovali svou kvalifikaci a byli schopni vykonávat vícero činností – to pomáhá k větší pružnosti ve firmě (každý zaměstnanec se pak dá lépe nahradit). Člověk, který může vykonávat vícero činností, je se svou prací spokojenější, protože tato je pestřejší. Tento způsob odměňování se uplatňuje více než dříve, ale dosud není rozšířen masově.

Nepeněžní stimulační odměny pomáhají zaměstnance motivovat trochu jiným způsobem – pomocí upomínkových předmětů, medailí, dovolené navíc - nebo třeba mimořádného volna. Mohou tak u člověka naplnit potřebu uznání a zpestření jeho profesního života. Důležitá je také možnost dát lidem větší samostatnost a zodpovědnost, obohatit jejich práci a střídat úkoly (to souvisí s již uvedeným odměňováním za znalosti).

Stimulační odměny pro vedoucí pracovníky, u kterých je zvláště důležité, aby byli zainteresováni na dobrém chodu firmy, jsou poslední z těchto odměn. U vedoucích pracovníků se výkon hůře měří bezprostředně (i když i tato možnost tady do určité míry je); v mnoha firmách se jejich výkon posuzuje podle zisku, kterého firma dosáhne. To ale může vést ke snaze zvyšovat zisk krátkodobě, na úkor investicí do reklamy či výzkumu, čímž se zhorší perspektiva firmy na přežití a úspěšnou budoucnost. Proto je záhodno najít objektivnější kriteria posuzování vedoucích pracovníků nebo aspoň prodloužit období, na něž se při posuzování zisku ohlížíme – to všechno tak, aby byly uvedeny v soulad krátkodobé výsledky a dlouhodobý výkon. Těmto pracovníkům může být nabídnuto přednostní právo ke koupi akcií firmy, čímž budou mít na jejích dobrých výsledcích větší zájem. Pro všechny stimulační odměny vedoucích pracovníků ale musí platit provázanost odměn s výsledky firmy – lepší je též nevázat je na jediné kriterium (zisk, hodnota akcií apod.), protože jednotlivé ekonomické ukazatele se mohou měnit vlivem nejrůznějších vnějších okolností. Lepší je odměňovat se zřetelem k více základním měřítkům.

Zajímavou možností je postupné přidělování akcií po určitou dobu, které podporuje jednak snahu vedení po co nejlepších výsledcích podniku, jednak také motivuje vedoucí pracovníky, aby u firmy zůstali, dokud nedostanou příslušný podíl akcií.

Systémy podílů

Jejich principem je zohlednění ekonomických výsledků firmy v platech zaměstnanců. Na rozdíl od stimulačních systémů se nezaměřují na jednotlivého pracovníka, ale na kolektiv, tým, mezi který se podíly rozdělují. Tento způsob odměňování se začal rychle šířit v 80. letech. V zásadě lze rozlišit čtyři kategorie podílů:

Spoluvlastnictví zaměstnanců znamená, že zaměstnanci vlastní část akcií firmy, a prostřednictvím dividend a zhodnocení akcií získávají podíl z činnosti firmy. To může znamenat, že netrvají na tak vysokých mzdách (zvláště pokud vlastní většinu akcií, a mohou tak o zisku sami rozhodovat) a zároveň jsou motivováni k co nejlepším výsledkům. Jedním z možných postupů je tzv. ESOP (employee stock ownership plan) – zaměstnanci si kupují akcie nebo je dostávají místo části svých platů. Tak může být zachráněn a zároveň privatizován hroutící se podnik a v případě, že firma přispívá nově vydanými akciemi, mohou se tak vytvořit příplatky pro zaměstnance.

Podíly z výroby jsou ve své podstatě podobné výrobním příplatkům, vztahují se však na pracovní týmy, které dostanou příplatek za překročení určité úrovně výroby. Možný je i stimulační příplatek za kus.

Podíly ze zisku mohou vytvořit ovzduší důvěry a sounáležitosti mezi řadovými zaměstnanci a vedením, neboť na zisku jsou pak zainteresováni všichni, což jednak pomáhá slaďovat zájmy obou skupin, jednak zvyšuje vzájemnou informovanost. Nedostatkem je, že zisk firmy je ovlivněn řadou vnějších faktorů (konkurencí, konjunkturou…) – a není tak bezprostředním vyjádřením kvality práce.

Programy snižování nákladů jsou založeny na tom, že zaměstnanci jsou motivováni k šetrnosti a minimalizaci nákladů, přičemž část (někdy až 100%) prostředků takto získaných půjde na jejich odměny. Snižování nákladů mohou zaměstnanci ovlivnit lépe než zisk firmy. Existuje několik různých programů snižování nákladů (známé jsou Scanlon, Rucker a Improshare). Jejich cíl je společný – zvýšit nasazení pracovníků a snížit náklady; rozdílné jsou některé prostředky, kterých využívají.

Plán Scanlon je zaváděn hlasováním zaměstnanců a zaměřuje se na snížení tzv. historického poměru pracovních nákladů a prodeje. Řekněme, že dosud tvořily náklady na výrobu 60% částky utržené při prodeji, která činila 1.000.000 $. Pokud se nám podaří snížit náklady na 55% a zvýšíme prodej o 100.000 $, pak získáme úsporami 1.100.000 * 5% = 55.000 $ na příplatky pro zaměstnance. Z této sumy je část (třetina) ponechána jako rezerva, zbytek se rozdělí mezi zaměstnance. Tento plán předpokládá poměrně velké zapojení pracovníků.

Plán Rucker se také snaží o snížení poměru pracovních nákladů a prodeje s přihlédnutím k tvorbě zásob. Postup je v zásadě podobný jako u předchozího plánu. U obou plánů se získané prostředky vyplácejí měsíčně.

Plán Improshare je poněkud odlišný; jeho účelem je zkrácení pracovní doby, jehož se dosáhne zvýšením výkonu. Sleduje se snížení počtu nevýrobních hodin, které se pak promítne do tzv. faktoru produktivity (počet výrobních a nevýrobních hodin dohromady/počet výrobních hodin). To, že se sníží faktor produktivity, znamená, že se snížila celková potřebná doba. Podíl zaměstnance na takto získaných hodinách se promítne do zvýšení jeho mzdy. Příplatky zaměstnanci dostávají týdně. (Pozn.: vysvětlení postupu při aplikaci plánu Improshare je v níže uvedené knize poněkud zmatečné a nelogické – při vysokém růstu výroby a mírném růstu produktivity by podle uvedených vzorců odměna pro zaměstnance vycházela záporně. Přesný algoritmus výpočtu je však jen technickou otázkou; důležitá je motivace pracovníků na zvýšení produktivity.)

Stimulační systémy i systémy podílů jsou perspektivní formou hodnocení práce, neboť odměnu dávají do souvislosti s výkonem pracovníků a úspěšností firmy, což pomáhá sjednocovat zájmy managementu a zaměstnanců a zvyšovat produktivitu práce.

 

 

Literatura:

Werther, B.W., Davis, K.: Lidský faktor a personální management, Victoria Publishing, 1992.